歲末年初，忙著檢討過去一年的營運表現之餘，也是為未來重新計畫、設定目標的時候。如何有效率的溝通公司目標、鼓勵創新，讓每位員工發揮最大的價值，相信是每個企業經營者都曾苦惱的問題。本篇文章將介紹 OKR 目標管理法，並以 iKala 為例，分享 OKR 執行方法，以及成功落實的關鍵要素。
OKR 最早由 Intel 執行長 Andy Grove 改良 Peter Drucker 目標管理（MBO，Management by Objectives）理論而來，再由矽谷創投公司 Kleiner Perkins 董事長 John Doerr 引進 Google，成功推行後被各大企業廣泛應用。簡單來說，OKR 是一種「溝通框架」，目的是為了對齊目標、透明溝通，進而賦能同仁、增加運作效率。
企業內部溝通時，經常要重複與不同人溝通相同資訊，無形中形成企業的內耗，而 OKR 作為溝通工具，就可以很大程度地解決這個問題，讓每位員工清楚看見並共感公司的核心目標、了解彼此工作內容；也讓主管能輕易追蹤工作進度，確保部門與組織前進方向一致，隨時進行「滾動式檢討」。
OKR 由「目標 (Objectives)」和「關鍵結果 (Key Results)」兩部分組成。目標設定要明確、可達成，例如「明年推出一條新的產品線，且為組織帶來利潤、貢獻率達到 20%」諸如此類開放性的目標，並不會限定創新成果為何，而是留下充分的想像空間，讓員工自由發展。目標設定完成後，才會開始列出關鍵結果，也就是「任務被衡量成功的指標」，此時就要確保其為量化且可被衡量的，以作為後續成效評估的依據。
以「季」為單位的 OKR 是目前最常見的作法。以 iKala 為例，在每年的十一月中左右，管理團隊就會開始討論未來一年的公司目標，列出三到五件最核心的項目，可能是數位轉型、市場拓展，甚至是商業模式的改變，再依照目標，寫出三到五個關鍵結果。完成公司最上層的 OKR 後，再讓員工去拆解部門和個人 OKR。經過反覆溝通、修正，整間公司的 OKR 才會完全抵定。
導入 OKR 不用太複雜的工具，iKala 至今還是使用試算表來撰寫 OKR。除了上述提到的目標與關鍵結果，還需標明每個 OKR 的負責人。定期檢視 OKR 成效時，會為每個 OKR 填上「完成度」與「分數」，完成度代表專案執行進度，而在進行分數評比時，則需將執行過程中每位參與者的工作狀況、時程掌控、溝通能力等因素一併考慮進去。
然而，OKR 並沒有通用的評分標準，因為這也是在 OKR 推行過程中，由公司員工逐漸形成共識的。在 iKala，我們大致將分數分為三個區間：0 – 0.3 是很不好，也就是說大家覺得這件事情對公司帶來的效益有限，甚至會帶來傷害；0.4 – 0.7 分代表專案雖然有在追蹤範圍內，但沒有真正完成；0.7 – 1 分則表示任務不但完成，還為公司帶來了實際效益。打分數的同時，我們會在右邊「回饋」欄位寫下評分的原因。
1. OKR ≠ 待辦事項，在精不在多
剛開始執行 OKR 常會習慣性開始條例待辦事項，這樣就失去了 OKR 的本意。若一次訂定太多目標，表示公司發展重點不明確。最上層的 OKR 須呈現出組織發展方向，如營收目標、組織成長目標等⋯⋯，才能讓每個員工清楚掌握公司營運重點。
2. 由上而下，OKR 的層層推進
最上層的 OKR 即代表公司的願景與目標，確立後才會衍伸出事業單位、部門及個人的 OKR，且在過程中需前後對照、反覆檢視，以確保公司上下目標一致。
3. 訂定延伸目標，激發創新潛能
許多人會將 KPI 和 OKR 拿來比較，但兩者最主要的差別在於：KPI 是為了績效、OKR 是為了創新。因此在設定 OKR 時，不要只寫出一定能達成的事項，要適時訂定具挑戰性的目標，突破既有框架、持續激發潛能。我們也建議 OKR 不要直接與績效考核掛鉤，才能給予員工足夠的空間嘗試，進而提供創新發展的可能性。
當 OKR 作為溝通「工具」，團隊的溝通「文化」自然會影響到 OKR 施行的成敗。文化並非刻意塑造，而是群體的慣性。公司剛起步時，會希望找到專業能力強的人才作為搶攻市場的即戰力，但當公司成長到一定程度時，隨著員工數量增加、組織架構變得複雜，企業文化就會逐漸形成。這也是為什麼 iKala 成立近十年來，越來越強調公司文化，因為我們將文化視為公司的基礎建設，也期待找到符合 iKala 文化的人和我們並肩作戰。
在 iKala 的六大核心價值中，其中一項是「自由和責任 (Freedom & Responsibility)」，我們幾乎把決策和一些重要事項的討論，都放給第一線員工去做決定，進而提升決策效率、加速 OKR 施行，因為在快速變動的環境中，唯有具備彈性的員工才能與時俱進、引領創新，固守舊有事業而不願改變，只會限制企業的創新發展，甚至消弭既有優勢。
2020 年，iKala 總計收到超過 7,000 封履歷，由此可以看出我們在人才招募上的堅持。工業時代的員工是可替換的，但在資訊時代，每個人的來去都會讓整家公司從此不一樣，正如同 Steve Jobs 所言：「A players hire A players, but B players hire C players and C players hire D players. It doesn't take long to get to Z players. The trickle down effect causes bozo explosions in companies.」不好的員工會為公司帶來惡性循環，並讓企業文化變質。因此，iKala 在招募人才時，比起學經歷等專業素養，我們更重視人才的彈性和智慧，也透過 Peer Interview、Peer Bonus ⋯⋯等，以「同儕」為重的制度，輔以領導者與團隊成員間定期的 1:1 深度對談，讓每個 iKala 人都能在正確的位置、發揮最大的價值。
找到好的人才、塑造對的文化，創新就會自然浮現。作為一個隨時在做數位轉型和商業轉型的公司，iKala 始終相信人才影響文化，也影響公司如何決策和創新。OKR 作為溝通工具，固然能讓組織目標對齊，但最後施行成果如何，還是仰賴每位員工的共同努力。
（本文內容整理自 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉 2020 演講: How I Built iKala；其中關於 iKala 收到履歷及錄取率等數據，為 2021 年初撰文時，忠實呈現 2020 底統計的最新數據。）
在〈以人為本，驅動創新 ——iKala 的 OKR 施行之道〉中有 1 則留言
[…] 不過，這樣的制度仍須建立在公司對員工的信任之上，這就要回到 iKala 從創辦第一天就堅守的 DNA，也是我們六大核心文化之一的「自由與責任」。我們相信 iKala 人在擁有自由的同時，仍能承擔責任、把事情做到更好，其中，我們透過 OKR（Objectives and Key Results）強化由上而下、由下而上的信任，幫助公司內的溝通可以透明化；同時也透過 WFH 制度落實信任，給予員工最大的彈性發揮最大價值。 […]